Пороговые уровни ожидаемых результатов

Сотрудники, как и потребители, как видно, усваивают пороговые уровни ожидаемых результатов, т. е. они адаптируются к менее чем идеальным условиям, если эти условия не ухудшаются. В главе 5, рассматривая миф № 44, мы увидели, как потребители определяли для себя пороговый уровень качества обслуживания. Сотрудники аналогичным образом акклиматизируются к пороговому уровню рабочей среды, даже если условия могут быть менее чем идеальны. Однако если эти пороги преодолеваются в направлении вниз — когда условия ухудшаются, становясь хуже минимально приемлемого уровня, то это отражается на результатах работы персонала, из-за чего наверняка пострадают настроения потребителей и доходы. Но если настроения персонала остаются постоянными или медленно улучшаются без откатов назад, то настроения потребителей и доходы фирмы также могут улучшиться11. Опять-таки, согласно нашим данным, эта связь с итогами бизнеса не доказана на все 100%. К сожалению, фирмы, имеющие удовлетворенных клиентов, все равно могут обнаружить, что проигрывают конкурентам и, в конечном итоге, выходят из бизнеса. Далеко не все были согласны с тем, что удовлетворенность персонала напрямую влияет на лояльность потребителей, и поэтому возник новый миф несколько иной направленности. Согласно этому видоизмененному мифу не удовлетворенность персонала, а Лояльность персонала приводит к лояльности потребителей. Ясно, что это заявление также, на первый взгляд, выглядит правильным. Вера в этот миф подкрепляется отдельными примерами в деловом сообществе и в прессе. Например, в одном опросе 7500 работников более половины из них считали себя преданными своим работодателям. Акционеры, вкладывающие средства в компании с преданными сотрудниками, получают отдачу на инвестиции в среднем в 112% в течение трех лет. Инвестиции в компании, где работники называли среднюю или ниже среднего степень приверженности фирме, давали в среднем всего 76%